Gestão estratégica de pessoas

Gestão estratégica de pessoas

Você já deve ter ouvido falar em metas e estratégias em sua organização.
E o que significa estratégia?
Albuquerque (2002, p.38) a define como "formulação da missão, dos objetivos da organização, bem como de políticas e de plano de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças dos ambientes e a competição".

Você já deve estar ciente de que se trata de um elemento vital para as organizações.
As organizações necessitam definir uma visão estratégica, a fim de se posicionarem de forma adequada no cenário globalizado, comenta Fleury (2002).
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.61) definem gestão estratégica "como conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito a longo prazo. Gestão, em síntese, é por em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial, ou seja, operacionalmente, as estratégias devem direcionar a gestão da organização".

E como será a gestão estratégica de pessoas?
Fleury e Fleury (2000, p.58) destacam que "o primeiro marco de estruturação e formalização do sistema de gestão de pessoal aconteceu com a introdução do taylorismo-fordismo nas empresas, quando se definiram alguns princípios para gestão de pessoal e contratualização das relações empregatícias". Com isso os autores ressaltam que as pessoas eram selecionadas a partir da premissa de "o homem certo para o lugar certo" .
Podemos concluir que se assemelha à visão mecânica do mundo que discutimos anteriormente.
Isso é gestão estratégica de pessoas?
Esses autores evidenciam que na gestão estratégica de pessoas "as políticas de gestão de pessoal não devem ser passivamente integradas às estratégias de negócio, mas devem ser parte integrante desta estratégia" (FLEURY; FLEURY, 2000, p.62).
Quais as principais mudanças no ambiente organizacional em decorrência da gestão estratégica de pessoas?

Eis algumas dessas mudanças em relação ao enfoque que predominava anteriormente:
• a importância atribuída ao desenvolvimento do empregado como recurso fundamental para a consecução das estratégias empresariais;
• a importância do desenvolvimento do trabalho em equipes;
• a gestão da cultura para o sucesso organizacional (FLEURY; FLEURY, 2000, p.63).

Como relacionar a gestão de pessoas à estratégia organizacional?
Albuquerque (2001, p.40-41) destaca que "a estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação da estratégia coorporativa baseando-se na visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização". O autor chama atenção para necessidade de não ficar somente no discurso, mas buscar formas de obter "vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo, com equipes qualificadas e comprometidas com os objetivos mais amplos da organização".
As pessoas consideradas como recursos não têm valorizadas as suas capacidades. Durante muito tempo a área de recursos humanos caracterizava-se mais como um mundo à parte no contexto organizacional e parecia pouco contribuir para os seus resultados.
A área de gestão de pessoas classicamente era dividida em várias subáreas, cada uma delas responsável por assuntos específicos, sem a interação necessária entre as partes. Assim, treinamentos eram planejados e desenvolvidos sem relação com o desempenho que os profissionais apresentavam no trabalho, nem tampouco se associavam às metas organizacionais. Muitos treinamentos eram feitos porque as pessoas tinham interesse, mesmo que já apresentassem os conhecimentos e habilidades que eles objetivavam desenvolver.
Com o passar do tempo, a área que trata de gestão de pessoas deixou de ser um núcleo isolado na organização e passou a ser parte integrante de um todo, que para ter êxito em seu funcionamento, precisava estar muito bem articulada. Com isso, passou a ser mais valorizada na organização. Afinal, as pessoas são essenciais para os resultados desejados por esta e, portanto, merecem atenção.
Dois autores que se dedicam a estudos na área de gestão pessoas chamam atenção para o fato de que "a década de 90, com seus desafios de crescente competitividade e globalização das atividades, levou ao alinhamento definitivo das políticas de gestão de recursos humanos às estratégias empresariais". Mas para isso, salientam que se acrescentou "à prática organizacional o conceito de competência como base do modelo para se gerenciar pessoas" (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 64).
Daí nossa opção em abordar o modelo de gestão de pessoas baseada em competências.

Visões de mundo e concepções das pessoas no mundo do trabalho

Visões de mundo e concepções das pessoas no mundo do trabalho

As organizações estão inseridas em um contexto social, político, econômico e cultural e, portanto, sofrem alterações ao longo do tempo em função das mudanças que ocorrem no ambiente externo.
Você já deve ter imaginado que essas mudanças impactam a maneira como as pessoas são tratadas no ambiente de trabalho.
Os diferentes nomes atribuídos ao gerenciamento das pessoas no contexto organizacional revelam um pouco o impacto que as mudanças ocorridas no mundo exercem no ambiente de trabalho.
Você já deve ter ouvido falar em diferentes nomes para se referir ao gerenciamento das pessoas no trabalho, não é mesmo?
Eis alguns deles: administração de recursos humanos, gestão do capital intelectual, gestão de talentos humanos, gestão de pessoas ou até mesmo gestão com pessoas.
Quais as razões do uso desses diferentes nomes?
Essas diferentes denominações revelam concepções diversas sobre o homem no trabalho que, por sua vez, revelam diferentes visões de mundo.
Vejamos uma abordagem apresentada por Mato, Santamaría e Souza Silva (2001) que demonstra bem o que queremos destacar.
Esses autores assinalam três diferentes visões que caracterizam o mundo em que vivemos. Esse mundo, para eles, não é concebido como uma época de mudanças, mas como uma mudança de época.
Por que você acha que esses autores denominam o mundo atual de mudança de época? .
As visões de mundo analisadas por eles são: mecânica, econômica e holística. Essas visões determinam as formas como as organizações interpretam a realidade, a fim de compreendê-la e as ações que realizam para transformá-la.
Na visão mecânica, buscam-se soluções técnicas para todos os problemas organizacionais e as pessoas são vistas como recursos humanos. Essa visão perdura desde os séculos XVI e XVII, sendo consolidada no século XVIII. "O mundo é percebido como uma máquina sem sentimentos, onde a razão mecânica exclui a emoção humana".
Já na visão econômica do mundo, "a metáfora do mercado assume o comando da tarefa de moldar modelos mentais individuais e marcos institucionais que, por sua vez, influenciam a percepção, as decisões e as ações dos atores sociais das sociedades." (MATO; SANTAMARIA; SOUZA SILVA, 2001, p. 11). Os autores destacam que os gerentes passaram a ser considerados capital intelectual, os quais, do mesmo modo tratavam àqueles que gerenciavam. Somente era considerado importante "o que tem ou o que agrega algum valor econômico." Esses gerentes eram "capacitados de maneira exaustiva para, na maioria das ocasiões, buscar resposta para uma pergunta: Que valor agrega...?" . Eram gerentes competitivos que tinham como preocupação usar o seu capital intelectual para "criar vantagens competitivas para sua organização e da tecnologia da informação, que lhe permite prescindir do capital humano não necessário" (MATO; SANTAMARIA; SOUZA SILVA, 2001, p. 13).
Na visão holística de mundo, "a metáfora do sistema influencia a formação de modelos mentais individuais e marcos institucionais, cujas referências incluem uma preocupação por todas as formas de vida no planeta". Com base nesta visão, os gerentes são formados como cidadãos "que são talentos humanos, com imaginação, intuição, curiosidade e motivação, capazes de perceber e criar além de suas experiências e conhecimento prévios" (MATO; SANTAMARIA; SOUZA SILVA, 2001, p. 12-14). O princípio que norteia a ação dos gerentes com essa visão é o de aprender fazendo, na busca do desenvolvimento do seu talento para gerenciar outros talentos.
A análise da abordagem dos autores permite-nos concluir que uma das principais razões para o não uso da denominação Administração de Recursos Humanos nos dias atuais, é destacar que as pessoas não são recursos como os financeiros, materiais e outros que as organizações utilizam, mas ocupam um lugar privilegiado nestas. Assim, o homem deve ser considerado, em sua complexidade, como alguém que pensa, reflete, produz idéias novas e é capaz de provocar mudanças. Ele aprende, modifica o ambiente onde está inserido e a si próprio. Desse modo, você pode concluir que o homem sofre influência das modificações nas organizações, assim como ele modifica o ambiente onde trabalha a partir da sua atuação.
Você pode perceber que essa é uma visão holística ou sistêmica do mundo.

Mato, Santamaría e Souza Silva (2001, p.22-23) enumeram algumas das características da visão holística do mundo. São estas:
• o mundo é um sistema dinâmico e complexo, com múltiplas dimensões e funções interconectadas e é habitado por uma diversidade de entidades vivas inter-relacionadas, incluindo a espécie humana organizada em sociedades;
• a história é relevante para a compreensão, pois o passado, o presente e o futuro estão inevitavelmente conectados. Para construir um futuro diferente e melhor é preciso, a partir de hoje, pensar, atuar e aspirar diferentemente, com base em lições do passado, os compromissos negociados no presente e os cenários (futuros) alternativos;
• o contexto é o produto das diferentes percepções dos diversos grupos de atores sociais que compartilham distintas visões do mundo;
• a organização é um sistema aberto e dinâmico, que reflete as principais características e contradições dos sistemas mais amplos com os quais realiza trocas.

Como as pessoas no ambiente de trabalho são consideradas nessa visão de mundo? Qual a visão de mundo mais típica da idéia dos trabalhadores como colaboradores? O que se espera dos profissionais ao tratá-los como colaboradores?
Com base na visão mecânica de mundo, a preocupação que se tinha com relação ao trabalhador não era com o treinamento para o exercício das atividades diárias do trabalho, mas com o adestramento. O homem não era encarado com bons olhos, pois era visto como um irresponsável, vadio e negligente e, portanto, deveria ser acompanhado bem de perto para que produzisse muito.
Era fácil aprender a tarefa a realizar no trabalho, já que era tão repetitivo, monótono e chato.
Não é à toa que, com o tempo, as pessoas começaram a faltar muito ao trabalho (elevado absenteísmo); o rendimento caiu e muitas mudanças de local de trabalho ocorreram (aumento da rotatividade). As pessoas eram separadas naquelas que pensavam (supervisionavam os trabalhos) e nas que executavam.

Há bastante tempo se buscam explicações sobre quais as melhores maneiras de administrar pessoas no ambiente de trabalho. Em função do contexto econômico, político e social, esses modos de gerenciar caracterizaram-se de formas muito diferenciadas ao longo do tempo.
Fleury (2002) também analisa as mudanças sofridas pelas organizações em decorrência das transformações do ambiente externo, tais como o processo de globalização financeira, comercial e produtiva.
Dutra (2004), por sua vez, descreve as principais mudanças observadas em empresas brasileiras nos anos 90 e na primeira década dos anos 2000. São elas: alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas (deixa de ser o de alguém obediente e disciplinado para ser um profissional autônomo e empreendedor); deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento (ao invés de ser controlada, a pessoa deve ser gestora de seu desenvolvimento na organização); maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa (inteligência e criatividade como fator competitivo para a organização).
Para concluir, destacamos que a gestão de pessoas retrata uma concepção de mundo organizacional em que as pessoas pensam, refletem e geram novas idéias sobre o trabalho que realizam, e essa forma de ver as pessoas impacta no modo como devem ser gerenciadas. Cabe destacar que nem sempre os homens são tratados como pessoas, pois muitas vezes ainda vemos condutas típicas da visão mecânica: o profissional sendo vigiado e controlado no trabalho. Na realidade, as diferentes visões de mundo encontram-se presentes nos dias atuais e quando entram em conflito, muitas vezes, fazem surgir novas concepções.

Escola Comportamental

Escola Comportamental

A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos:
• Oposição da Escola das Relações Humanas (ênfase nas pessoas/grupos) à Escola Clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional).
• A Teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas.
• A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.
• A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clássica pela visão mecânica, autoridade formal e princípios gerais da administração.
A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. Não é por outra razão que um dos seus temas-chave é a motivação.
Um nome importante nessa abordagem é o do psicólogo americano Abraham H. Maslow (1908-1970), especialista em motivação humana.
Maslow criou a famosa pirâmide da hierarquia das necessidades humanas. Na base da pirâmide, estão as necessidades mais elementares, ligadas à sobrevivência do indivíduo e à preservação da espécie (necessidades primárias). No topo, encontram-se as necessidades psicossociais, ou seja, as necessidades do indivíduo em relação ao seu ambiente social e ao seu próprio crescimento psicológico (necessidades secundárias).
Pirâmide das Necessidades Humanas
O pressuposto de Maslow em relação às necessidade humanas é até bastante simples: à medida que uma necessidade de nível mais baixo é satisfeita, o indivíduo concentra energias em satisfazer à de nível superior, sempre em busca de sua auto-realização. Eis como se define ou se compõe cada necessidade:
a) Necessidades Fisiológicas: são essencialmente ligadas à sobrevivência do individuo e, por conseqüência, à perpetuação da espécie, o que apela para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carências como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteção contra frio ou calor excessivos, etc.
b) Necessidades de Segurança: são as necessidades de estabilidade, fuga ao perigo e busca de proteção contra ameaça ou privação. Surgem, segundo Maslow, quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas. Podem ser motivo de preocupação e ansiedade quando, por exemplo, o indivíduo corre o risco de perder o emprego e, com isso, não manter as condições de sua sobrevivência e de sua família.
c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que propõe Maslow, quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão relativamente satisfeitas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. Não há como negar que as necessidades de dar e receber afeto sejam forças motivadoras do comportamento. A frustração gerada pela falta de amor e afeição pode tornar o indivíduo resistente e hostil em seu meio social.
d) Necessidades de Estima: são relacionadas com a maneira como o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem autoconfiança, auto-apreciação, necessidade de aprovação social e respeito, de status, de prestígio e consideração. São ligadas aos desejos de independência e autonomia.
e) Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas; estão no topo da pirâmide. Envolvem o autodesenvolvimento e a auto-realização. Obviamente, geram um processo em que a pessoa irá procurar ser sempre mais do que é, motivada pelo contínuo desejo de crescimento e realização de suas potencialidades.
A teoria de Maslow é vista como útil e um esquema que pode orientar o comportamento do administrador. Porém, sofreu algumas críticas, como, por exemplo, o fato de não levar em conta as exceções de comportamento e as diferenças individuais entre as pessoas, tratando-as como se tivessem um comportamento mais ou menos padronizado.
Em termos de estudos sobre motivação, um outro nome que se rivaliza com o de Maslow é o de Frederick Herzberg, o psicólogo americano que formulou a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento humano:
1. Fatores Higiênicos ou extrínsecos: relacionados ao ambiente de trabalho e às condições nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salário, os benefícios sociais, condições físicas, chefi as, etc. Esses fatores lidam e estão liga- dos com a satisfação ou insatisfação.
2. Fatores Motivacionais ou intrínsecos: são relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que são executadas. Esses fatores estão sob o comando do indivíduo, pois estão relacionados com o que ele faz. Envolvem sentimentos de auto-realização e reconhecimento profi ssional, por isso são os fatores geradores da motivação.
As teorias de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de ligação. Podemos dizer que os fatores higiênicos de Herzberg repre- sentam as necessidades primárias de Maslow. Já os fatores motivacionais de Her zberg se referem às necessidades secundárias de Maslow.

Ainda dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser citado é o de Douglas McGregor (1906-1964). É de McGregor a concepção da Teoria X e Teoria Y.
A Teoria Y contradiz as formulações de Taylor, reconhecendo a difi culdade das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais. Sob esse ponto de vista, a administração deverá encorajar o desenvolvimento das potencialidades do indivíduo. Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interações sociais pre- judicam a produtividade. Propõe um estilo de liderança mais diretiva e um baixo nível de participação, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa, sendo necessária uma supervisão direta e disciplina rígida. Nesses aspectos, percebe-se sua afi nidade com a Abordagem Clássica.

Em relação às contribuições da Abordagem Comportamental, podemos assinalar:
1) A motivação não é controle exclusivo da empresa. O indivíduo e os grupos são condicionantes.
2) Os grupos infl uenciam a produtividade individual e coletiva.
3) Revisão do conceito de autoridade e introdução do controle social nessa nova concepção.
4) Análise das funções de liderança e dos diferentes estilos administrativos.

A crítica que se faz à Escola Comportamental é que ela não considerou a influência do ambiente externo, pois ficou voltada para os indivíduos e para os grupos internos da empresa.

Teoria Clássica

Teoria Clássica

Até aqui, você teve contato com os trabalhos desenvolvidos, nos Estados Unidos, pelo engenheiro Taylor, que resultaram na Administração Científica e conheceu as contribuições do Fordismo. Agora, irá conhecer a chamada Teoria Clássica, que surgiu na Europa, nessa mesma época (1916).
Você deve lembrar que a Administração Científica caracterizou-se pela ênfase nas tarefas realizadas pelo operário. Agora você perceberá que a Teoria Clássica tem como característica a ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente.
Embora a Administração Científica e a Teoria Clássica tivessem o mesmo objetivo, ou seja, a busca pela eficiência das organizações, na Teoria Clássica o caminho foi inverso ao da Administração Científica. A Teoria Clássica partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas.
Como vimos inicialmente, a Teoria Clássica originou-se dos trabalhos do seu fundador, o engenheiro Henri Fayol (1814-1925), considerado francês, embora tenha nascido em Constantinopla.
Para divulgar os resultados da Teoria Clássica, Fayol publicou, em 1916, seu livro Administration Industrielle et Généralle ("Administração Industrial e Geral"). Essa obra expõe sua Teoria de Administração.

Pode-se afirmar que Fayol enfatizou a estrutura organizacional e criou as seis funções essenciais da empresa, separando a administração das demais funções. No quadro abaixo, você poderá identificá-las:
1) Funções técnicas: produção de bens ou serviços.
2) Funções comerciais: compra e venda.
3) Funções financeiras: procura e gerência de capitais.
4) Funções de segurança: proteção e preservação de bens e pessoas.
5) Funções contábeis: inventários, registros, balanços e custos.
6) Funções administrativas: integração, a partir da cúpula, das demais funções.

Para Fayol, as funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções, por isso estão acima delas. A função de administração é, por isso, a única que formula um programa de ação geral e coordena as demais.

Hoje, essa visão está ultrapassada. Nomes como Produção, Finanças, Marketing, Recursos Humanos, Logística, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) representam áreas muito mais conhecidas nas organizações. No entanto, essas áreas nada mais são que evoluções da visão de Fayol.
Para esclarecer as funções administrativas, Fayol criou os elementos ou atos da administração: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Em outras palavras, segundo Fayol, são funções do administrador:
• Prever: visualizar o futuro e traçar um programa de ação que tenha unidade, continuidade, flexibilidade e precisão.
• Organizar: constituir o organismo material e social da empresa.
• Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos objetivos globais.
• Coordenar: unir e harmonizar as atividades do negócio, sincronizar coisas e ações, adaptando os meios aos fins.
• Controlar: verificar se o realizado está de acordo com o previsto (regras e planos).
Em relação às funções do administrador, afirmou que podem ser divididas entre os níveis hierárquicos da empresa. Portanto, não são exclusivas dos diretores, mas o que deve existir é uma proporcionalidade da função administrativa.

Fayol também afirmou que a capacidade essencial dos empregados dos níveis operacionais é a capacidade que caracteriza a empresa. Já a capacidade administrativa é essencial aos chefes. As condições são as seguintes:
1) A capacidade principal do operário é a capacidade técnica.
2) A capacidade principal da gerência é a capacidade administrativa.
3) Quanto mais se eleva o nível hierárquico, maior a capacidade administrativa.
4) As capacidades comercial, financeira, de segurança e contabilidade têm grande importância para os níveis mais baixos.

Nós sabemos que toda ciência tem como base leis ou princípios. Sendo assim, Fayol definiu os "Princípios Gerais da Administração". Entretanto, afirmou que em Administração tudo deverá ter ponderação e bom senso. Portanto, os chamados "princípios gerais" são flexíveis e adaptáveis segundo sua visão.

São já famosos os 14 "Princípios Gerais da Administração", como Fayol os definiu:
1) Divisão do trabalho: especialização das tarefas.
2) Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obediência; a responsabilidade é conseqüência da autoridade e deve manter equilíbrio com ela.
3) Disciplina: comportamento de respeito às normas e acordos estabelecidos.
4) Unidade de comando: cada operário obedece a um superior e a somente um.
5) Unidade de direção: um plano para cada grupo de atividades com o mesmo objetivo.
6) Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
7) Remuneração do pessoal: justa e satisfatória.
8) Centralização: autoridade concentrada no topo da hierarquia.
9) Cadeia escalar: autoridade vai do nível mais alto para o mais baixo.
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11) Eqüidade: justiça para obtenção da lealdade da equipe.
12) Estabilidade do pessoal (num cargo): evitar o impacto negativo da rotatividade de pessoas.
13) Iniciativa: capacidade de planejar e assegurar o sucesso.
14) Espírito de equipe: harmonia e união do grupo como forças da empresa.

Como você pôde observar, a Teoria Clássica caracterizou-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, ou seja, determinou as funções administrativas e criou os princípios para norteá-las.
É hora, portanto, de fazermos um balanço das principais contribuições de Fayol. Ele separou administração das demais funções e criou os elementos da administração: prever, organizar, comandar e controlar. Além disso, foi relevante sua ênfase na estrutura organizacional, coisa que até então não tinha sido feita.

Você já identificou as principais características e contribuições da Teoria Clássica, desenvolvida pelo francês Henri Fayol. Eis um resumo das principais críticas aos seus trabalhos:
• Abordagem simplificada da organização formal.
• Ausência de trabalhos experimentais.
• Extremo racionalismo na concepção de Administração.
• Abordagem incompleta da organização.
• Abordagem da teoria da máquina.
• Abordagem de sistema fechado.

Certamente, você percebeu que as críticas são semelhantes às recebidas por Taylor, que já vimos anteriormente. Se as críticas são semelhantes, por oposição a elas, é de se esperar que os pontos positivos também devam ser similares. De fato, para dizer de uma forma bem direta, o que se observa é que os dois pensamentos se complementam.
Afinal, Taylor apontou como caminho aumentar a eficiência da empresa pelo aumento de eficiência no nível operacional, partiu das partes para o todo. Fayol, por sua vez, sugeriu aumentar a eficiência da empresa pela forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais, ou seja, Fayol partiu do todo para garantir a eficiência das partes.

Administração Científica

Administração Científica

O nome "Administração Científica" se deve ao esforço de se aplicarem métodos científicos aos problemas da Administração. Taylor ficou conhecido por ter sido o primeiro a fazer isso de forma sistemática. Não é à toa, portanto, que é chamado de "o pai da Administração Científica".
Taylor era um engenheiro mecânico americano que iniciou seus trabalhos no chão de fábrica. Nessa época, era comum o pagamento por peça ou tarefa. Nesse esquema, os patrões tentavam ganhar o máximo no preço das tarefas e os operários, por seu turno, tentavam reduzir o ritmo de produção para evitar sobrecarga de trabalho.
Após os primeiros estudos, Taylor publicou, em 1903 o livro Shop Management ("Administração de Oficinas") em que expunha as seguintes idéias:
• Uma boa administração deve pagar salários altos e ter baixos custos de produção.
• A administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle.
• Os empregados devem ser colocados, cientificamente, em postos dotados de materiais e condições adequados para o cumprimento de normas.
• Os empregados têm de ser, cientificamente, treinados para aperfeiçoar aptidões e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados níveis de produção.
• A atmosfera de cooperação entre a administração e os trabalhadores é vital para os princípios mencionados.
Como já dissemos, a primeira preocupação de Taylor era o nível operacional, por isso começou seus estudos pelo trabalho do operário, seguindo um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Iniciou suas pesquisas junto aos operários no nível de execução, analisando as tarefas de cada um e decompondo seus movimentos e processos de trabalho.
Aos poucos, ele aperfeiçoava esses movimentos, com as técnicas de racionalização do trabalho do operário. Taylor e tudo o que ficou conhecido como "Administração Científica" procurava a todo custo eliminar o desperdício e aumentar a produtividade das empresas por meio da maximização da eficiência dos operários. Para atingir essa maximização, Taylor desenvolveu uma minuciosa análise do trabalho realizado pelos operários, que ficou conhecida, como já mencionamos, como "estudo dos tempos e movimentos", que permitiu a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação de tempos padrões para a execução de cada tarefa. Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor estabelece também que toda a operação fabril pode e deve ser um processo padronizado e planejado de modo a eliminar todo e qualquer desperdício de esforço humano e de tempo.

Pouco tempo depois, em 1911, Taylor lançou seu livro Princípios da Administração Científica. Ele concluiu que a racionalização do trabalho do operário tinha de ser seguida de uma estruturação geral da empresa, que permitisse a aplicação dos seus princípios.

Afirmou que as indústrias de sua época apresentavam três problemas básicos:
• vadiagem por parte dos operários;
• desconhecimento, por parte da gerência, d as rotinas dos trabalhos e do tempo necessário para sua realização;
• falta de uniformidade das técnicas ou dos métodos de trabalho.
Como solução, ele apresentou um sistema de administração, denominado Scientific Management, que foi difundido como Organização Racional do Trabalho (ORT).
Para Taylor, esse sistema era uma evolução da teoria, incluindo 75% de análise e 25% de bom senso. Segundo ele, a sua implementação tinha de ser gradual, obedecendo a um certo período de tempo e evitando alterações bruscas que causassem insatisfação e prejuízos.
A concepção básica de Taylor era, como esperamos tenha ficado claro até aqui, era de que a organização e a administração deviam ser tratadas cientificamente. Deve-se colocar o planejamento em prática e esquecer o improviso. Para ele, era inevitável: estava próximo o dia em que a ciência assumiria o lugar do empirismo, da mera tentativa-e-erro

Taylor destacou as bases da Administração Científica, como no quadro abaixo:
1) Estudo de tempo e padrões de produção.
2) Supervisão funcional.
3) Padronização de ferramentas e instrumentos.
4) Planejamento das tarefas e cargos.
5) Princípio da execução.
6) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo.
7) Fichas de instrução.
8) Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.
9) Definição da rotina de trabalho.
A partir desses princípios, Taylor notou que as tarefas podem ser feitas de diversas maneiras e que existem sempre métodos mais eficientes. Fez a mesma observação em relação aos instrumentos e ferramentas.
Para ele, portanto, a análise científica e o estudo de tempos e movimentos deviam ser utilizados para identificar os melhores métodos e instrumentos. Era a isso, pois que Taylor denominava Organização Racional do Trabalho (ORT), como já mencionamos.

A Administração Científica reparte as responsabilidades:
• a gerência fica com o planejamento, ou seja, o estudo do trabalho do operário e o estabelecimento de métodos;
• a supervisão se encarrega da assistência ao trabalhador durante a produção;
• o trabalhador se preocupa somente executar o trabalho da "única melhor maneira".
Como decorrência dessa concepção, ficaram assim estabelecidos os principais aspectos da Organização Racional do Trabalho (ORT):
1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2) Estudo da fadiga humana.
3) Divisão do trabalho e especialização do operário.
4) Desenho de cargos e tarefas.
5) Incentivos salariais e prêmios de produção.
6) Conceito de "homo economicus" (homem econômico). A pessoa é concebida como influenciada apenas por recompensas econômicas ou materiais.
7) Condições ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminação.
8) Padronização de métodos e de máquinas.
9) Supervisão funcional (relativa e parcial).
Diante da exposição dos aspectos da ORT e das bases da implantação da Administração Científica, certamente você notou que a ênfase dos estudos de Taylor era nas tarefas. Pode-se deduzir também do que foi visto que a Administração Científica se caracterizou pela separação do planejamento e execução do trabalho
Considerando-se as precárias condições de trabalho da época, as idéias de Taylor certamente representaram um avanço. Isso, no entanto, não o poupou da rejeição por parte dos sindicalistas, que viam em seus métodos e exigências, uma nova e mais sutil forma de exploração do trabalho humano. Tampouco o isentou de críticas vindas de vários pontos da sociedade.

As principais críticas à Administração Científica são:
1) Visão mecanicista (a empresa como máquina, pouca atenção à complexidade do elemento humano e suas inter-relações).
2) Superespecialização do operário (tarefa única).
3) Visão microscópica do homem (somente executa, não pensa).
4) Ausência de comprovação científica.
5) Abordagem incompleta da organização (e a organização informal? os aspectos humanos?).
6) Limitação do campo de aplicação (limitou-se ao chão de fábrica).
7) Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve ser, sem espaço para se questionar por que deveria ser de um jeito ou outro).
8) Abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?).
9) Visão simplista, exatamente pelo pioneirismo na Administração.

Abordagem Clássica

Abordagem Clássica

Os primeiros trabalhos no campo da Administração surgiram no início do século XX. Nesse início, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856 –1915) e o europeu Henri Fayol (1841 – 1925). No decorrer deste tema, você perceberá que Taylor e Fayol partem de pontos de vista diferentes, mas seus trabalhos formam a base do que hoje chamamos de Escola Clássica.
Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de Administração Científica, cuja preocupação básica é o aumento da produtividade da empresa, por meio da eficiência máxima dos operários. Taylor enfatizava a divisão do trabalho e a análise das tarefas de cada cargo. Ficou especialmente famoso pelo "estudo dos tempos e movimentos", na sua obsessiva procura pela "única melhor maneira" de se fazer determinado trabalho, de que falaremos adiante.
Fayol, por sua vez, foi o responsável pela Teoria Clássica, cuja preocupação era aumentar a eficiência da empresa por meio da organização dos seus departamentos e funções. Na comparação com Taylor, observa-se que Fayol deu ênfase à estrutura organizacional, enquanto Taylor se preocupou com o nível operacional.
Para melhor compreensão, será necessário, além de detalhar as características da Administração Científica e da Teoria Clássica, ressaltar o contexto vivenciado por ambas.
Devemos lembrar que a Abordagem Clássica sofre as conseqüências da Revolução Industrial, que podemos resumir em alguns pontos bem gerais:
• o crescimento acelerado e desorganizado das empresas gerou complexidade na administração e exigia técnicas científicas e eficazes;
• o panorama industrial retratava uma variedade acentuada entre as empresas, baixo rendimento do maquinário, desperdício, insatisfação entre os operários, concorrência intensa, tendências pouco definidas, entre outras mazelas.
• o surgimento da competição entre as empresas demandou eficiência e competência das organizações.

Conceitos Fundamentais

O ajustamento da demanda e da oferta

Uma das funções do marketing é promover o melhor ajustamento possível entre as necessidade do produtor e as do consumidor. Suponhamos, por exemplo, que os produtores de cerveja organizassem o negócio visando o maior lucro possível. Assim, provavelmente a cerveja seria oferecida somente em barris de 50 litros, a preço de uísque, sem qualquer estratégia promocional e com entrega apenas no pátio da expedição da fábrica, o que seria ótimo do ponto de vista logístico, contábil e financeiro. Por outro lado, imaginemos que, em resposta, o consumidor exigisse receber sua cerveja na torneira da pia de casa, na pressão, bem gelada e a preço de água. As posições são tão antagônicas que parece impossível conciliar produtor e consumidor. Mas é aí que o marketing irá buscar o melhor ajustamento possível entre esses dois extremos, satisfazendo clientes e promovendo o retorno necessários às empresas.


A estrutura integradora de marketing

O segundo conceito fundamental do marketing se refere à qualidade de gestão empresarial ou do management, como dizem diversos autores. A gestão empresarial de qualidade resulta de uma cultura corporativa valtada para o cliente, de um excelente sistema de planejamento, do uso competente da informação e da tecnologia, e do gerenciamento ótimo dos recursos disponíveis.
Nessse contexto, existe um conceito de estrutura integradora de marketing, o qual retrata ema organização onde todos os departamentos estão voltados para o processo de atrair e manter o cliente. Não se trata de um atitude ingênua e geradora de custos, apenas para agradar a um mercado consumidor que, na realidade, ainda não tem alternativas. A estrutura integradora de marketing deve ser encarada com uma estratégia para liderar o mercado, proteger-se de inevitáveis mudanças conjunturais e estruturais e, principalmente, aumentar a lucratividade.
Logo, a organização deve estar preparada para mudanças contínuas, já que suas práticas administrativas quase sempre se desenvolvem pela ótica exclusiva dos resultados contábeis, não necessariamente vinculados à prioridades dos clientes.
Assim, à luz do conceito de estrutura integradora de marketing, várias outras práticas e idéias têm servido aos profissionais que lidam com estratégias. Eis algumas delas:

- reengenharia - revisão e otimização dos processos, visando maior racionalidade, isto é, maiores - lucros e menores riscos;
- empresa-aprendiz - empresa cuja postura em relação ao mercado é a de um eterno aprendiz;
- terceirização - empresas que tendem a concentrar-se cada vez mais naquilo que melhor fazem, aliando-se a outras capazes de oferecer algo de valor que integrem seu serviço;
- downsizing - aproximação entre o vértice e a base da pirâmide organizacional, criando uma estrutura hieráquica com menos níveis;
- empowerment - delegação de poder, responsabilidades e instrumentos, valorizando e buscando o comprometimento dos funcionários;
- participação nos lucros - empregados vistos como sócios;
- qualidade total - busca da melhoria contínua, através de práticas e conceitos como Kaisen, Seis Sigma, PDCA, entre outros;
- sistema de custeio ABC - sistema de custeio baseado em atividades (activity based costing) que eventualmente permite analisar os custos pela ótica da cadeia de valor para o cliente, e não da estrutura departamentalizada.


Atores do Marketing

Pensar no marketing é pensar na inter-relação, inter-dependência e interligação entre os seus diversos atores num mesmo mercado conforme abaixo:

Fornecedores => Fabricante => Atacadista => Varejista => Consumidor
Fornecedores => Fabricante => Atacadista => Consumidor
Fornecedores => Fabricante => Consumidor


As necessidades e os desejos dos consumidores

Cada indivíduo é um universo psicológico exclusivo e, os mesmo tempo, influenciado por outros indivíduos. Devido à multiplicidade de opções nas relações humanas e ao fato de termos experiências físicas e sensitíveis únicas, percebemos as coisas da vida de forma desigual. Ainda assim, vários autores procuram esquematizar as necessidades e os desejos dos seres humanos, seguindo certos padrões.Aprofundar o estudo desses modelos, em busca de conclusões práticas e operacionais, pode ajudar o profissional de marketing a ser mais eficaz no atendimento de seu mercado-alvo.
Um dos modelos mais difundos é o de Maslow, que hieraquiza as necessidade dos seres humanos segundo cinco categorias:

- auto-realização - educação, viagens, posição profissional;
- auto-estima - prestígio, status, relacionamentos;
- sociológica - pertencer a um grupo, divertir-se em grupo, ter amigos;
- segurança - física, mental, financeira;
- fisiológica - comer, beber, dormir.


Definindo o conceito de mercado

Assim como é complexa a conceituação de marketing, também não é simples definir mercado. Certamente, ele inclui os atores de marketing já mensionados, mas não se limita a eles. Há também os concorrentes, os produtores de artigos substitutos, o governo. Enfim, no conceito de mercado está incluída uma série de outros elementos, mas o importante é que ele está associado ao conceitode troca, quando o analizamos do ponto de vista do marketing.

Por outro lado, é preciso considerar que os mesmos elementos de um mercado podem ser radicalmente diferentes, na prática. Consumidores são os grupos de pessoas que o marketing passou a enxergar como públicos-alvo: aqueles com necessidades, expectativas e demandas similares, cujo estudo é indispensável para que se criem estratégias eficazes de marketing.

Veja alguns outros termos amplamente difundidos:



- mercado de massa - grandes contingentes de consumidores típicos de mercados não-segmentados e com necessidades semelhantes;

- segmento de mercado - grupos de consumidores que apresentam alguma identidade em relação a certos atributos, tais como sabor, preço, potência, qualidade; na prática, são os que reagem de forma parecida a um determinado plano de marketing;

- nicho de mercado - pequenos segmentos geralmentenão atendidos pelos concorrentes e que, por atenderem a necessidades específicas, podem representar ganhos adicionais (por exemplo, artigos de delicatessen, CDs ou DVDs remasterizados e com faixas extras, planos de saúde com cobertura no exterior);

- consumidor individual - cada um de nós em nossa especificidade psicológica, resultante de um experiência de vida exclusiva; as modernas técnicas de segmentação permitem conhecer hábitos e comportamentos individuais.





Racionalização de processos e custos e desenvolvimento de valor



No Brasil, historicamente, a questão do valor tem sido desfocada. Passamos praticamente dois séculos imersos na cultura da inflação, que dificultava a percepção do valor dos produtos ou serviços, assim como a comparação com a concorrência.

As empresas de sucesso aprenderam o que significa valor para os seus clientes, pois as preferências dos consumidores são dinâmicas e mudam com demasiada rapidez. Principalmente, aprenderam a agregar valor, sem explodir os custos. Conseguiram agilizar o serviço, adequar a embalagem, distribuir de forma mais eficaz e encotraroutras formas de agregar valor. O importante é que o preço reflita a percepção do valor embutido no produto ou serviço. Realmente, um dos maiores problemas para o gestor de marketing é ter seu produto ou serviço percebido pelo mercado como de baixo valor. Ou ele racionaliza seus processos e reduz os custos, ou agrega valor para se diferenciar. De outra forma, o negócio tenderá a se tornar de alto risco.

Marketing de Relacionamento

O Marketing de Relacionamento tem como objetivo estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios de logo prazo com partes-chave (clientes, fornecedores, distribuidores), a fim de ganhar e reter sua preferência e seus negócios no longo prazo.

O Marketing de Relacionamento estabelece sólidas ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes. Ele reduz o dinheiro e o tempo investidos nas transações.

O resultado final do Marketing de Relacionamento é a construção de um patrimônio corporativo singular, denominado rede de marketing.

Valor

O produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valore satisfação ao comprador-alvo. O comprador escolhe entre diferentes ofertas com base naquilo que parece proporcionar o maior valor. Definimos valor como a razão entre o que o cliente recebe e o que dá. O cliente recebe benefícios e assume custos. Os benefícios incluem benefícios funcionais e emocionais. Os custos incluem custos monetários, de tempo, de energia e psicológicos.

Valor = Benefícios / Custos

Conceitos

Segundo Kotler, "marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros".

A Associação Americana de Marketing (AMA - American Marketing Association) define que "marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado".

"Processo de atrair e manter clientes" - Levitt.

"Um processo de integração da economia à sociedade" - Drucker.

CONCEITO ANTIGO: Vendas/Distribuição

CONCEITO MODERNO: Ajudar a Organização a se relacionar dinamicamente com o mercado.